Stratégie des alliés, Power Map, ambassadeurs... Comment « industrialiser » les processus de transformation tout en créant un climat de confiance ? Comment identifier, unifier et mobiliser les ambassadeurs ? Quelles sont les meilleures pratiques pour les récompenser et leur donner le sentiment d'être valorisés ? Comment mesurer leur impact sur l'adoption de nouvelles approches par les employés ? Telles sont les principales questions que nous avons abordées lors de notre dernier Inside Success Lab, le premier laboratoire d'idées dédié à une transformation réussie des entreprises, où nous définissons collectivement les meilleures pratiques qui mènent à la réussite des projets de transformation. Cet article résume les réponses à ces questions partagées avec nos membres.

Pourquoi avons-nous besoin d'ambassadeurs ?

Changements culturels, changements managériaux, changements organisationnels, changements du système informatique ou des secteurs d'activité : les problèmes auxquels les entreprises sont actuellement confrontées en période de transformation sont de plus en plus transversaux, et l'approche descendante ne se traduit plus par un engagement durable des employés. Au contraire, les employés sont devenus beaucoup plus sensibles aux recommandations de leurs pairs. Identifier, choisir et fédérer les ambassadeurs internes est désormais un élément essentiel des plans de gestion du changement de ces projets.

Qu'est-ce qu'un ambassadeur ?

Bien que différentes entreprises utilisent des définitions différentes, une chose sur laquelle tout le monde est d'accord, c'est que un ambassadeur est un employé qui soutient la transformation, contribue à la faire avancer et a de l'influence sur ses pairs. Ce dernier point est crucial, car sans influence, un employé agit comme un allié, mais n'est pas un ambassadeur. Le rôle d'un ambassadeur est d'amener la communauté à soutenir le projet. Ils doivent comprendre ses objectifs à court, moyen et long terme.

Certains aspects d'un projet de transformation seront positifs et donc faciles à aborder, tandis que d'autres seront plus difficiles. Les ambassadeurs doivent être en mesure de gérer ces éléments plus complexes. En matière de transformation numérique, les gens ont souvent tendance à se concentrer sur la recherche d'employés intéressés par le monde numérique. Bien que certains membres du cercle pensent qu'ils doivent être des « natifs du numérique », d'autres ne voient aucun lien entre l'intérêt et l'âge.

Le potentiel des employés, leur lien avec les valeurs que l'entreprise souhaite inculquer et le fait qu'ils travaillent déjà sur les questions en question sont également utilisés comme critères de sélection. Cependant, certaines entreprises choisissent des ambassadeurs qui ne sont pas directement liés au sujet afin de s'assurer qu'ils entendent un point de vue original susceptible de tout remettre en question, et ce, jusqu'à l'essentiel. Dans d'autres organisations, les ambassadeurs ou les champions du numérique sont des bénévoles qui travaillent de manière très informelle. Pour ces entreprises, il est crucial que le rôle d'ambassadeur ne limite en aucune façon le nombre d'employés. Ils n'ont aucun engagement en termes de production ou de temps, et ils restent extrêmement libres.

Les ambassadeurs peuvent également être segmentés en fonction de type de projet, leur organisation, leurs marchés et leurs cycles de vente. Par exemple, une grande banque a décidé de segmenter en fonction du type de problème qu'elle souhaitait que ses ambassadeurs résolvent (formation, données, processus de vente, etc.), une manière intelligente de créer un réseau d'excellence.

Quel que soit le rôle, il est crucial de clarifier le contrat initial, c'est-à-dire les droits et les devoirs. La mission, les droits et les devoirs d'un ambassadeur doivent être parfaitement clairs.
Tous les participants à le laboratoire a convenu que, pour résumer, le rôle d'un ambassadeur est de diffuser l'information, qu'il doit incarner la vision et l'objectif du projet et que son objectif est d'impliquer les équipes.

Qu'est-ce qui fait un bon ambassadeur ?

Le premier critère est le désir de participer. Ils doivent être motivés et croire au projet. Un bon ambassadeur n'est pas nécessairement quelqu'un qui excelle dans son travail. Un bon ambassadeur ne doit pas nécessairement être quelqu'un qui est à l'origine du projet depuis le tout début. Les personnes qui n'étaient pas sûres au début mais qui sont maintenant de fervents supporters sont d'excellents ambassadeurs. Les employés ne manqueront pas de les écouter. Les statistiques de la plateforme InsideBoard sont claires : les ambassadeurs sont lus 10 fois plus souvent que les non-ambassadeurs.

Il est donc crucial de bien choisir ses ambassadeurs et de prendre le temps de les recruter et de les former. Par exemple, la direction d'un groupe français qui souhaitait impliquer ses employés dans la co-construction de son plan stratégique a dispensé des formations à distance à ses ambassadeurs. Ils ont également reçu une boîte à outils hebdomadaire contenant un aperçu de toutes les informations pertinentes, ainsi qu'un kit présentant les principaux problèmes de la semaine et des recommandations sur la manière de communiquer numériquement avec leur communauté. Avec une moyenne de cinq contributions de la part de chaque salarié en six mois sur un sujet aussi complexe que la stratégie de l'entreprise, les résultats ont été extrêmement positifs. Le projet est en cours de déploiement avec de nouveaux ambassadeurs.

Le sujet sensible du temps consacré

Il arrive souvent que les ambassadeurs aient de l'influence et de la crédibilité, mais qu'ils manquent de temps. Dans la plupart des cas, leur rôle d'ambassadeur s'ajoute à leur travail principal. Un temps spécifique devrait-il être réservé pendant leurs heures de travail ? Pour les projets à court terme, des plages horaires occasionnelles peuvent être réservées, par exemple une demi-journée par semaine pendant six mois.

Certaines entreprises organisent également des journées de hackathon. Sur le long terme, l'approche sera différente et cette question peut être abordée dans le cadre des objectifs de l'ambassadeur. Par exemple, réussir sa mission d'ambassadeur peut être l'un des critères de bonus d'un manager.

Le sujet très sensible des incitations

Tous les membres conviennent que les ambassadeurs ont besoin de se sentir valorisés. Si aucun bonus n'est offert, il est donc important que la reconnaissance prenne une autre forme. Certaines entreprises envisagent actuellement de rémunérer leurs ambassadeurs pour ce rôle, d'autres utilisent un système de gamification (gagner des points/badges), et d'autres encore mettent l'accent sur la visibilité au sein de l'entreprise et l'indépendance. Une autre bonne pratique qui a été partagée est l'organisation de expéditions pédagogiques en particulier pour les ambassadeurs, qui sont très appréciés car ils permettent aux employés de se sentir valorisés en dehors de l'entreprise et renforcent leur employabilité.

Pour certains membres du laboratoire, l'approche idéale serait que les entreprises transforment ce rôle en un poste permanent. Par exemple, un grand groupe industriel français cherche actuellement non seulement à déterminer la valeur ajoutée de son outil CRM et à numériser l'ensemble de ses activités communautaires, y compris la gestion des ambassadeurs, mais il réfléchit également aux mesures concrètes qu'il peut prendre pour intégrer l'expérience des ambassadeurs dans le parcours de carrière de ses employés. Cependant, faire de ce rôle un poste permanent présente également des inconvénients. Bien que l'opinion des pairs ait de la valeur, un responsable du changement professionnel n'aura pas la même influence que lorsqu'il travaillait au même niveau que ses collègues.

Comment maintenir le désir et la motivation après la phase de déploiement ?

La transformation est un cycle. S'il est relativement facile de motiver les gens pendant la phase de démarrage, des problèmes surviennent souvent au cours de la période qui suit. 75 % des projets échouent parce que l'énergie initiale s'estompe par la suite. C'est l'une des principales raisons du roulement des ambassadeurs. Ce roulement est naturel : certains ambassadeurs ne jouent tout simplement pas leur rôle dès le début et doivent donc être remplacés. Un peu moins d'un tiers des ambassadeurs remplissent réellement leur rôle. Certains sont « bons », mais ont du mal à suivre le rythme ou à se laisser emporter par un nouveau projet qui ne leur laisse pas assez de temps pour mener à bien leur mission initiale. L'évolution de l'équipe d'ambassadeurs au fil du temps est une condition essentielle à la réussite d'un projet de transformation.

Chaque transformation comporte également différentes étapes. Au cours de la phase qui suit le lancement, d'autres rôles et d'autres professions sont nécessaires. Le rôle d'ambassadeur a une durée de vie déterminée, après quoi le moment est venu de passer le rôle à d'autres. Certaines entreprises ont même fixé un calendrier dès le départ. Cela permet aux ambassadeurs de savoir qu'ils ne seront qu'un agent de changement pendant deux ans, par exemple. Après cette période, ceux qui souhaitent rester impliqués peuvent participer à la communauté numérique du projet. Cependant, le fait d'avoir des rôles limités dans le temps pose problème aux ambassadeurs qui reçoivent une prime pour leur travail.
La cohérence globale du projet, un objectif spécifique et modeste et une bonne gouvernance contribuent à maintenir l'attention des troupes sur le long terme.

Comment industrialiser le community management ?

Identifier, segmenter, recruter, fédérer, former et mobiliser : toutes ces étapes sont essentielles pour réussir à créer une communauté solide axée sur la transformation au sein d'une entreprise, mais les gérer toutes peut néanmoins être très exigeante pour l'équipe de projet. Étant donné qu'en moyenne, il faut que 10 % des employés agissent en tant qu'ambassadeurs pour obtenir l'adhésion de 80 % de leurs collègues, cela signifie bientôt que les groupes doivent gérer des centaines de personnes, voire des milliers. L'industrialisation du procédé est essentielle à la réussite.

Grâce au monde numérique et aux nouvelles technologies, telles que l'intelligence artificielle, c'est désormais possible. Et c'est ce que propose InsideBoard, en tant que première plateforme d'IA pour la gestion du changement. En observant le comportement des employés à l'aide d'indicateurs de réussite spécifiques au rôle de l'ambassadeur (intégrés à la plateforme et utilisant des données liées à l'utilisation, à l'engagement social ou à tout autre aspect pertinent au projet), les équipes de projet peuvent identifier les personnes les plus désireuses d'aider, mesurer leur engagement et gérer leur impact sur l'adoption — et la performance — de nouvelles pratiques.
Grâce à des fonctionnalités telles que la création de contenu simple (comme les publications sur les réseaux sociaux) et les recommandations intelligentes (système d'apprentissage), la plateforme permet aux entreprises d'adopter une approche personnalisée pour impliquer leurs ambassadeurs.

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