Globalisation, pression concurrentielle, révolution digitale, innovation continue,… Les évolutions socio-économiques perpétuelles impactent l’activité et les performances de l’entreprise, alors confrontée à la nécessité de se transformer pour rester compétitive sur son marché. Si chaque transformation est déterminée par un contexte (pourquoi changer ?), un contenu (que changer ?), un processus (comment changer ?), des acteurs (qui change ?) et des effets (quels impacts et quels résultats ?), 5 grands types de transformation d’entreprise se distinguent cependant. Ils s’opèrent respectivement au sein des organisations, impactent les modes de fonctionnement managériaux, bouleversent les repères culturels, modifient les processus métiers et tirent parti des nouvelles technologies, le plus souvent sur fond de révolution numérique. Retour en détail sur ces transformations auxquelles peuvent être et seront confrontées les entreprises.
Point de départ à tout changement en entreprise, la transformation organisationnelle consiste à repenser la structure, le mode de fonctionnement et les pratiques professionnelles d’une organisation dans le but faire mieux et autrement. Sous l’impulsion de la vision de la direction générale, la transformation organisationnelle constitue un processus continu et évolutif dont le centre est le collaborateur : l’adhésion et l’engagement de sa part en sont les principaux défis pour en garantir le succès.
Par exemple, dans le secteur de la distribution, l’introduction de la polyvalence et le développement de nouveaux services impliquent des procédés de travail différents, un fonctionnement plus collaboratif et plus autonome, c’est-à-dire une transformation de l’organisation de l’activité en profondeur.
Le contrôle, l’obéissance et l’exécution immédiate ont longtemps constitué la référence en matière de management. L’entreprise doit maintenant, s’adapter à des enjeux sociétaux et environnementaux complexes pour être en phase avec la réalité. Les nouvelles générations ont en effet bousculé les codes de la hiérarchie et les relations internes. Les strates hiérarchiques diminuent, les circuits de validation sont raccourcis, le nombre d’intermédiaires réduit et la fonction managériale ainsi que ses méthodes sont profondément remises en question : d’un système, plutôt rigide et unilatéral, basé sur l’organisation et l’encadrement de son équipe, le manager passe à un modèle de leadership qui nécessite de désapprendre sa manière de vivre et fonctionner au travail. Favorisant la communication, la collaboration, et la responsabilisation, le manager d’aujourd’hui a aussi pour mission de détecter et fidéliser les talents, faire grandir… Le tout en étant inspirant pour développer et maintenir l’engagement. La transformation managériale constitue ainsi un prérequis fondé sur le partage d’information, l’explication et la persuasion, destiné à assurer un changement plus global de l’entreprise.
Elle peut prendre la forme d’une approche Lean, d’une stratégie élaborée avec les salariés, de la fixation de ses propres objectifs par le collaborateur, par des réunions permettant d’exprimer ses doutes, frustrations, craintes, erreurs,… le but commun visant le renforcement de la confiance, l’engagement, la responsabilisation, le plaisir et le bien être au travail.
La transformation culturelle consiste à faire évoluer les modes de penser, d’organiser et d’agir. Elle est source et conséquence des règles qui régissent la vie de l’entreprise, tant dans sa structure que dans son fonctionnement ou encore de ses savoirs faire, et introduit donc une notion de rupture dans la récurrence des comportements quotidiens. Aujourd’hui, changer la culture d’entreprise revient à modifier un état d’esprit individuel et collectif, pour atteindre le bien-être, et conjuguer liberté et performance durable. Elle peut durer jusqu’à 5 ans, tant sa mise en œuvre est délicate.
Impulsée par une transformation managériale préalable et portée par une vision et des valeurs qui font sens, elle implique action, réaction, confrontation et coopération : cela correspond à un recadrage de l’organisation par l’évolution vers plus de responsabilisation, un périmètre plus large, du sens et des valeurs, par opposition à la simple prescription des tâches à exécuter. Il est important d’évaluer la maturité managériale et la culture actuelle, puis poser la vision et les valeurs : le chemin est constitué ensuite d’apprentissages des nouveaux modes relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles capacités collectives. Il illustre la transformation en elle-même !
La transformation culturelle prend tout son sens dans le cadre de la fusion de deux sociétés aux cultures différentes : les deux cultures doivent être évaluées de manière à favoriser la coopération… pour gérer les divergences et conduire à une nouvelle manière de penser, ensemble.
Au cœur de la mutation des entreprises, et levier incontournable de croissance, la transformation des systèmes d’information impacte l’ensemble des ressources de l’entreprise qui permettent la gestion de l’information : technologies, processus et individus. Elle est la conséquence du développement du digital, de l’explosion des données disponibles et des capacités de stockage. Ce changement permet non seulement la création d’une multitude de nouveaux services pour les clients mais aussi l’accélération de leur mise sur le marché, de leur conception à leur diffusion. Le défi principal ? Equilibrer au mieux la balance entre les besoins liés à la proposition de valeur de l’entreprise et la consommation de ressources nécessaires pour y arriver… au plus tôt, tout en maîtrisant les risques. La transformation des systèmes d’informations permet à l’entreprise de se différencier grâce à un large champ d’applications comme la digitalisation des services, la sécurisation des process, le partage des données et la mutualisation de l’information. Elle représente aussi un canal de distribution essentiel : e-commerce, multi canal, webservices. La transformation des SI doit être anticipée au risque d’être subie et non comprise par l’ensemble des collaborateurs qui la portent.
Le développement de la relation client (CRM), la phygitalisation des points de vente ou encore la digitalisation du poste de travail des collaborateurs (digital workplace), sont autant d’exemples d’enjeux de transformation des systèmes d’information.
La transformation d’un process métier consiste à passer d’une vision verticale orientée fonction, à une vision transversale orientée métier. Il s’agit d’automatiser et sécuriser certaines tâches répétitives, à faible valeur ajoutée, grâce le plus souvent à la digitalisation des outils liés à ces tâches. L’objectif ? Etre en mesure de se concentrer sur son cœur de métier, pour que l’entreprise gagne en productivité et en compétitivité.
Quels processus vous aideront à gagner du temps, accélérer un retour sur investissement, fluidifier une action ou économiser des ressources ? Identifier ces potentiels est nécessaire pour associer le modèle opérationnel, les choix technologiques et le plan de mise en œuvre, adaptés à vos besoins de transformation des process métiers, et pertinents par rapport à la stratégie d’entreprise.
Exemple : le règlement général sur la protection des données (RGPD) impacte l’intégralité du cycle de la donnée, de sa collecte à son utilisation, en passant par son stockage. La mise en conformité, entrée en vigueur en mai 2018 a nécessité une transformation bien en amont des métiers liés au traitement des données : création d’un registre des traitements, définition du métier de DPO, règles à automatiser… une nouvelle donne omni- présente à intégrer pour chaque process métier utilisant des données personnelles.
Aujourd’hui, le mouvement est le moteur de l’entreprise et la transformation est permanente. Que ce soit pour répondre aux nouveaux enjeux du marché et de la concurrence, inscrire de nouveaux modes de fonctionnement managériaux, développer de nouveaux repères culturels, tirer profit des nouvelles technologies – informatiques et numériques – l’objectif recherché est de renforcer sa compétitivité sur ses marchés.
Quelles qu’en soient la cible et la nature, la transformation en entreprise a pour objectif de renforcer sa compétitivité sur ses marchés afin d’assurer sa survie. Sa réussite étant étroitement liée à l’adhésion, l’engagement, et l’empowerment des collaborateurs qui la portent et la supportent, ils doivent impérativement être placés au cœur du projet de transformation. Il est donc important qu’ils soient accompagnés de manière personnalisée et dans la durée, que la transformation impacte l’organisation, le management, la culture d’entreprise, le SI ou encore les process métier. Or, impossible de placer un coach derrière chaque collaborateur, sans outil il est impossible d’industrialiser et personnaliser la démarche pour atteindre les objectifs attendus !
InsideBoard est la 1ère plateforme digitale de conduite du changement dédiée à l’engagement des collaborateurs tout au long des projets de transformation d’entreprise. Adaptable à tout type de projet de transformation d’entreprise, l’outil permet d’animer en continu l’adoption des nouvelles pratiques, en accompagnant l’ensemble des collaborateurs à travers une expérience personnalisée, ludique et intégrée.
